Grevelingen 24
2105 ZG Heemstede
Maandag - Vrijdag
08:00 - 18:00
0612887773
info@vavia.nl

Teamontwikkeling fasen Tuckman

Hersey en Blanchard beschrijven 4 niveaus van afstemming in hun theorie over  ‘Situationeel leiderschap’. Marijke Lingsma heeft dit begrip verder uitgewerkt (Aan de slag met teamcoaching). Zij noemt de vier niveaus M1, M2, M3 en M4, de M staat voor maturity

Tuckman onderkent 5 fasen in relatie tot teamontwikkeling:

  1. Vormfase (forming)
  2. Stormfase (storming)
  3. Normfase (norming)
  4. Prestatiefase (performing)
  5. Afscheidsfase (adjourning)

Lingsma Maturity in het korte

M1 – Eerste fase is die van los zand. Teamleden werken vooral op zichzelf en hebben weinig zicht op wat collega’s doen en wat van het team wordt verwacht.

M2 – De tweede fase is die van competitie; er ontstaan kleine groepjes binnen het team. Het team heeft het ene moment de leider nodig en verzet zich het andere moment tegen de leider.

M3 – In de derde fase ontstaat er saamhorigheid tussen de teamleden. Het hechte team sluit zich af en verzet zich tegen invloeden van buitenaf.

M4 – In de vierde fase ontstaat een team waarin de teamleden elkaars talenten weten in te zetten en openstaan voor invloeden van buiten af.

Via een juiste teamanalyse kan bepaald worden in welke fase een team zich bevindt om vervolgens via interventies het team op een hoger niveau te krijgen.

De ontwikkeling van een team gaat lineair maar besef dat er terugval kan plaatsvinden als bijvoorbeeld een teamlid vertrekt of er een nieuw teamlid komt of er nieuwe taken aan het team worden gegeven.

Lingsma M1 M2 M3 M4

Teamontwikkeling

Onderstaande tekst is ontleend aan het boek: “Aan de slag met teamcoaching” van Marijke Lingsma.

Teams doorlopen diverse stadia van ontwikkeling. Elk stadium stelt nieuwe eisen. Het dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en omstandigheden veranderen, aan nieuwe behoeften aan te passen. Teams zijn als sociale systemen conservatief en daardoor volharden ze als vanzelf in het vertrouwde als zich veranderingen in ontwikkeling voordoen. Weerstand van een team is vanuit systeemdenken geen onwil, weerstand is een gewoonte.

M1 : Ikke en de rest kan stikke

Een M1 groep is een opeenhoping, een aantal individuen bij elkaar, los zand. De korrels opereren schijnbaar los van elkaar. Er is nog geen hechting en de afhankelijkheid van de leidinggevende/voorzitter lijkt groot. De groep heeft weinig emotionele binding. Die is gericht op de uitvoering van de individuele taak, afstemming vindt niet plaats. Dat maakt het lastig om te coachen, want een teamcoach heeft aansluiting nodig om een groep in beweging te krijgen en commitment met de bedrijfsdoelstellingen en de visie. Zo’n groep heeft ook nog geen vraag aan de coach, denkt veeleer in problemen die moeten worden opgelost.

Gedrag van de groepsleden
• Ze stellen zich afwachtend op, nemen geen initiatieven.
• Ze komen afspraken niet na.
• Ze luisteren niet.
• Ze praten door elkaar heen, het is een ‘kippenhok’.
• Ze praten in termen van moeten, ze leggen verantwoordelijkheid en de schuld buiten zichzelf bij de ander.
• Ze benadrukken de eigen machteloosheid.
• Ze ervaren feedback als bedreigend.
• Ze hebben het gevoel van veel te moeten.
• Angst en verplichting zijn brandstoffen om door te gaan.
• Ze nemen geen eigen verantwoordelijkheid.
• Ze klagen.
• Ze eisen gewoonterecht op
• Ze zijn gevoelig voor status en expertise.

Gedrag van leidinggevenden, die gedrag in de M1-groep in stand houdt
• Direct aansturen op individuen, politieagent bij conflicten.
• Hollend, de postbode tussen mensen.
• Afspraken niet nakomen.
• Te inhoudsgerichte oplossingen geven.
• Reageren op dat wat er gebeurt, reactief.
• Problemen met timemanagement, moeite met overzicht hebben.
• Zuchten en steunen.
• Sturen op goed en niet goed, beoordelingsgericht.

Vanuit klantgericht en marktgericht denken is dit vaak gedrag en interactie waar men vanaf wil. Het kost te veel tijd. Te veel fouten of klachten blijven liggen omdat niemand verantwoordelijkheid neemt voor het eigen gedrag en de effecten ervan. De leidinggevende werkt hard vanuit zijn verantwoordelijkheidsgevoel voor de oplossing. Het anders doen levert voor de manager directe tijdwinst op.

Onderliggende denkpatronen
• De leidinggevende is in zijn eentje verantwoordelijk voor de sfeer en de resultaten. Die wordt er toch voor betaald?
• Als ik mijn werk doe is dat goed genoeg. Ik heb niets met de anderen te maken.
• Als je je mond opendoet, wordt dat tegen je gebruikt!
• Ze luisteren hier nooit naar je. Het maakt niet uit wat je zegt!
• Je kunt niemand vertrouwen, alles kan tegen je gebruikt worden.

M2 : Ik versus jij

In een M2-groep sluiten bondjes op individueel niveau anderen in de groep uit. De groep heeft nog geen collectief ‘hart’. Ik ten opzichte van jij. De intentie is er. In deze fase is de groep aan het uitzoeken welke normen ze willen hanteren in het met elkaar samenwerken, hoe ze vergaderingen willen benutten en hoe ze klachten willen oplossen. Maar ook welke kwaliteitscriteria voor het werk belangrijk zijn. Deze groep stemt in subgroepjes af.

Gedrag van de M2-groepsleden
• Vormen subgroepjes.
• Beconcurreren elkaar onderling.
• Luisteren beter naar elkaar.
• Proberen afstemming te vinden over de taak.
• Beginnen conflicten te krijgen. Deze worden verhuld, indirect weergegeven of komen er met veel explosie/emotie uit.
• Leren elkaar feedback geven.
• Zijn in principe leergierig.
• Over-accentueren onafhankelijkheid door uitspraken als: ‘Dit zouden we toch zelf mogen doen, dus …’

Dit gedrag wordt groepsgedrag genoemd, omdat er sprake is van binding, afstemming en conflict. Zo’n groep gaat haar krachten ontwikkelen. De energie in zo’n groep is heel wisselend en kan onvoorspelbaar zijn.

Gedrag van de M2-groep kan door de leidinggevende worden versterkt
• Laat anderen aan het woord.
• Spreekt zowel de groep als individuen aan op taak- en ontwikkelingsmogelijkheden.
• Stuurt op inhoud en blust brandjes.
• Leert de groep communicatieve vaardigheden.
• Is mede probleemdrager, wordt veel betrokken bij het oplossen van problemen.
• Is op vele fronten tegelijkertijd bezig, ook buiten de afdeling.
• Kan wisselvallig gedrag laten zien met delegeren en loslaten.

Onderliggende denkpatronen
• We hebben de ander nodig, maar om er zelf beter van te worden, ons beter te profileren.
• We mochten dat toch zelf bepalen? Dan moet je ons ook onze gang laten gaan, want anders heb je geen vertrouwen in ons. (schijnonafhankelijkheid)
• We kunnen het alleen op onze manier, dus..Je wilde toch loslaten? (onafhankelijkheid accentueren)
• Zie je wel dat je niet van plan was om ons zelfstandig te laten werken, je grijpt in, je hebt geen vertrouwen in ons, nooit gehad waarschijnlijk. (verzet en rebellie als voornaamste drijfveren voor gedrag)
• Je bent er nooit! Noem je dat delegeren? Dumpen is het! Wat moeten we nou? (onzekerheid en twijfels overschreeuwen)

M3 : Wij versus zij

Het verschil tussen een groep en een team is de mate van intimiteit en de verantwoordelijkheid voor elkaar en voor het gezamenlijke doel. In een groep is dit op basis van een voorkeur voor subgroepjes. In deze fase vormt de buitenwacht, buiten het team als geheel, de vijand. Kenmerkend is de onafhankelijkheid van het team. Ze zijn elkaars collega en allereerst teamlid. Deze groep is een team omdat ze zich verantwoordelijk maakt voor de inhoud van het werk, de procedures die nodig zijn om het werk goed te doen, en voor het proces dat leidt tot een zinvol resultaat.

Gedrag van de groepsleden
• Leren van elkaar.
• Nemen verantwoordelijkheid voor de hier-en-nu situatie.
• Geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback.
• Laten ieder op zijn manier merken dat ze verantwoordelijkheid voor eigen handelen dragen en de bijbehorende consequenties accepteren.
• Gaan met elkaar om en werken met elkaar op basis van gelijkwaardigheid en competenties, niet op status.
• Vangen verschillen tussen de teamleden intern op. • Vertonen humor, relativeren zaken.
• Denken en handelen proactief.
• Zijn creatief, vinden nieuwe oplossingen.
• Tonen initiatief, ook ongevraagd.
• Bereiden bijeenkomsten voor.

Gedrag van de groep kan door de leidinggevende worden versterkt
• Laat de inhoud los, begeleidt de interactie.
• Is trots op zijn team en laat dat merken.
• Heeft afspraken met het team.
• Spreekt het team aan en vertrouwt erop dat ze zelf het een en ander regelen.
• Vindt het leuk om randvoorwaarden voor het team te creëren.
• Is ontspannen.

Onderliggende denkpatronen
• Wij zijn beter dan andere afdelingen.
• Niet iedereen kan bij ons horen.
• Als je als nieuweling erbij wilt horen, moet je wel aan onze eisen voldoen.
• We hebben geen behoefte aan ideeën die niet aansluiten en waarmee wij niet beter uit de verf komen.

M4 : Wij en zij

Dit team gaat de relatie met de omgeving aan en laten zich door ‘buiten’ beïnvloeden. Ze staan open voor ideeën van nieuwkomers.

Gedrag van de groepsleden
• Blijven openstaan voor verbeteringen.
• Zijn goed in staat een helikopterview te hanteren.
• Werken teamoverstijgend.
• Werken met gedelegeerde bevoegdheden.
• Zijn in staat om afscheid te nemen en nieuwe leden te laten intreden. • Vertonen een sterke interactie, geen ‘boven – onder’ patronen.
• Gaan uit van onderling vertrouwen.
• Gaan direct en zakenlijk om met emotie.
• Bereiden bijeenkomsten voor.

Onderliggende denkpatronen
• Je hebt elkaar nodig en dan pas kan het beter worden.
• Wij zijn verantwoordelijk, we regelen wat nodig is en doen wat nodig is. • Ons functioneren is ook afhankelijk van anderen.
• Samen sterk.
• Het ‘wij’ is breder dan ons team en belangrijker dan ‘ik’.
• Afspraak is vanzelfsprekend afspraak.

Teamontwikkeling Succesvolle teams