Grevelingen 24
2105 ZG Heemstede
Maandag - Vrijdag
08:00 - 18:00
0612887773
info@vavia.nl

Conflicten zijn leermomenten

Meningsverschillen, conflicten en soms ruzies kunnen binnen het werk plaatsvinden.

In dit artikel een overzicht van de door Friedrich Glasl gepresenteerde theorie over conflicten.

Het artikel biedt praktische handvatten om te leren hoe je een naderend conflict tijdig en snel kunt herkennen. En ze om te zetten in nuttige energie.

Een conflict is een botsing van waarheden, die niet in één verhaal passen.

Allereerst gaat het om de conflictbestendigheid, daaronder verstaat Glasl dat organisaties en sociale systemen constructief omgaan met onenigheid en spanning. Voorwaarde voor die conflictbestendigheid is conflictvaardigheid van de mensen die deel uit maken van dergelijke sociale systemen.

Het probleem zit niet in het bestaan van meningsverschillen, want die veroorzaken op zich geen conflicten tussen mensen. Het gaat erom hoe mensen met meningsverschillen omgaan en hoe ze die ervaren.

Meningsverschillen ontstaan doordat:

  • We dingen op verschillende manieren waarnemen. 

  • Onze emoties en gevoelens verschillend zijn.

  • Onze doelstellingen verschillend zijn.

Glasl geeft in Konfliktmanagement een review van conflicttypologieën en introduceert de concepten van “warme” en “koude” conflicten.  Dit onderscheid is bepalend voor de te kiezen aanpak van het conflict.

Warme conflicten herken aan je aan ‘stijgende temperaturen’ en gedrag dat agressiever wordt. 

Koude conflicten herken je aan cynisme, een langdurige uitputtingsslag en het niet kunnen zien van de effecten van het eigen gedrag op dat van anderen. 

Vaak is de intentie van wat je zegt goed, maar het effect is anders.

Glasl, escalatieladder voor conflicten

Glasl stelt dat inzicht in de dynamiek van conflicten een belangrijke bijdrage levert aan de conflictvaardigheid van mensen. Hij ontwikkelde een eigen escalatiemodel. Glasl laat zien hoe de partijen in de loop van conflict escalatie steeds meer controle over de situatie verliezen en hoe hun gedrag is te bepalen door een destructieve situationele logica. De escalatie fasen worden bepaald door de impliciete gedragsnormen die de interacties tussen de partijen regelen. 

Elke fase wordt begeleid door karakteristieke patronen van ingroup en outgroup beelden, motieven, stemmingen en vormen van interactie. Glasl wijst erop dat er een drempel is in elke fase, dat zijn kritische acties en overwegingen voordat het conflict een verdere stap escaleert. Als voorbeelden kan men noemen acties die tot gezichtsverlies leiden voor een conflict partij (drempel tussen stap 4 en 5), of de presentatie van een ultimatum (drempel tussen stap 5 en 6). De oversteek van een drempel betekent dat de nieuwe wapens zijn toegestaan, en brengt een transformatie in de manier waarop de partijen elkaar en de situatie waarnemen.

Glasl (2009) stelt dat de rationele fase de fase is waarin partijen een conflict hebben. In de emotionele fase hebben betrokkenen een conflict over het conflict. Als gevolg van de intrede van negatieve emoties wordt het conflict persoonlijker en verbreedt.

In de de strijdfase tenslotte hebben partijen veelal een conflict over de oplossing van het conflict.

Een belangrijk omslagpunt in de dynamiek van conflicten ziet Glasl In de emotionele fase. Ongeveer halfweg deze ontstaat, wat Glasl noemt, ‘de vertrouwensbreuk’. Als gevolg van de heftigheid van de interactie breekt het vertrouwen in de ander. Maar ook het zelfvertrouwen staat onder druk. Betrokkene legt zodanig gedrag aan de dag dat haaks staat op diens eigen uitgangspunten, waarden en normen dat twijfel ontstaat of deze wel de persoon is waarvoor hij zichzelf hield. Waar de meeste mensen dit als desastreus zien, beschouwt hij dit als het moment bij uitstek om tot diepgaande verandering, transformatie te komen.

conflicten glasl escalatieladder

De escalatieladder bestaat uit negen treden die samen aangeven hoe de escalatie van een conflict verloopt. De trap loopt van boven naar beneden en is als het ware een hellend vlak.

Iedere trede heeft een drempel. Deze drempel heeft de functie te voorkomen dat de botsende partijen op een lagere trede terechtkomen. Op iedere trede vertonen partijen bepaald gedrag, sterker nog: men verwacht dat gedrag ook van elkaar. Zolang partijen de grens van dat gedrag niet overschrijden, escaleert het conflict niet verder.

Voorbeeld: je accepteert het schelden en de persoonlijke aantijgingen van elkaar, maar het is niet de bedoeling dat een derde zich ermee gaat bemoeien.
Als één van de partijen toch een trede lager gaat, escaleert het conflict meestal direct. Terug gaan naar de vorige trede kan niet zonder de uitdrukkelijke en bewuste wil van beide partijen.

Iedere fase telt drie treden, waarin de escalatie zichtbaar wordt. Iedere fase heeft zijn eigen mogelijkheden om in te grijpen en om het conflict hanteerbaar te maken. Aanvankelijk door betrokkenen zelf. Bij verdere escalatie met hulp van buitenaf, van een deskundige derde of tenslotte door een arbiter of rechter.

De rationele fase.

Trede 1 Verharding
Trede 2 Debat en polemiek
Trede 3 Geen woorden maar daden
De eerste drie treden vormen samen de rationele fase. Het conflict is nog niet erg geëscaleerd. De partijen hebben in deze fase nog oog voor elkaars doelstellingen en oog voor de relatie. Het conflict wordt wel persoonlijk gemaakt, maar er is nog steeds een gezamenlijk resultaat te bereiken. De gesprekken verharden zich, partijen gebruiken stevige taal en voeren argumenten aan om elkaar te overtuigen. Daar blijft het meestal niet bij. De gesprekken ontaarden in debatten. Ieder houdt vast aan het eigen gelijk. Het gemeenschappelijke belang komt meer en meer op de achtergrond. Vaak luistert men niet meer naar elkaar. In deze fase passen uitdrukkingen als “praten heeft toch geen zin”, “wie niet horen wil, moet maar voelen”. Er volgen acties om elkaar te schaden.
Door zelfcorrectie en hulp – bijvoorbeeld van collega ́s – is ombuigen van het conflict mogelijk. Met name de manager speelt in deze fase als interne conflictcoach een belangrijke rol. Als geen ombuiging en correctie op het gedrag plaatsvindt dan komt het ́sluimerende ́ conflict in een volgende fase.

De emotionele fase

Trede 4 Imago ́s en coalities:
Trede 5 Gezichtsverlies
Trede: 6 Dreigstrategieën
In deze fase van het conflict hebben de emoties de overhand. De beleving van partijen vervormt en bepaalt vervolgens het gedrag. Zelfcorrectie is moeilijk. Er wordt slecht naar elkaar geluisterd. Anderen raken betrokken bij het conflict. Soms om het gelijk te krijgen, maar ook voor hulp bij de oplossing. Partijen stoppen elkaar in hokjes. Ook wordt steun gezocht van anderen. Blokvorming is het gevolg. Scherpe meningsverschillen worden heftige belangentegenstellingen. Beide partijen zijn uit op gezichtsverlies van de ander. Angst, kwaadheid, verdriet krijgen de overhand. Er wordt gedreigd.

Vaak wordt de manager als interne conflictcoach pas in deze fase betrokken bij het conflict. Dat is laat, maar niet té laat. Het vereist conflictvaardigheid van de manager om het conflict te managen. In deze fase is er veel emotie, brullen en tranen. Het is de fase waarin correctie op het gedrag van de conflictpartijen aan de orde is.

De strijdfase

Trede 7 Beperkte vernietigingsacties
Trede 8 Vernietiging van de vijand
Trede 9 Samen de afgrond in.
De bereidheid van de conflictpartijen om te investeren in de relatie is in deze fase voorbij.

Doelstelling is: minimaliseren van het bestaansrecht van de ander, desnoods met vernietiging van jezelf. Alles is dus toegestaan, er zijn geen grenzen meer. Partijen raken verwikkeld in een bittere strijd, waarin feiten, belangen, emoties en logica compleet door elkaar heen lopen. Het is de fase die kan uitmonden in “samen de afgrond in” . Alles wordt uit de kast gehaald om de vijand te vernietigen, zelfs als men ook het eigen belang hiermee schaadt.

Ontwikkelen op de competentie conflictvaardigheid bij partijen is in de strijdfase niet meer aan de orde. In deze fase staat de manager machteloos en is ook geen geaccepteerde partij meer voor de conflictpartners. Immers: in deze fase heeft de manager naast oplossing van het conflict ook een hoger organisatiebelang, bijvoorbeeld: hoe kom ik tot een oplossing zonder dat het al te veel gaat kosten? Het conflict is inmiddels zodanig geëscaleerd dat alleen ingrijpen van een met gezag beklede derde de conflictpartijen kan stoppen. Verwijzing naar een mediator ligt voor de hand. De mediator zal van de partijen ‘eigenaarschap’ van het conflict eisen om tot een oplossing te kunnen komen. Kortom, partijen moeten hun eigen aandeel in het conflict erkennen.

Naar mate de strijdfase vordert kan ook een mediator vermoedelijk geen vrede meer brengen en zal dit door een oordelende derde dienen te gebeuren. Door een rechter of een arbiter.

Glasl’s escalatie model is uitermate geschikt als diagnostisch instrument, als middel om het bewustzijn bij partijen te verhogen over wat er gaande is, en als een educatief model. Het is ook een intrigerend theoretisch model van conflictprocessen, gericht op de uitdaging om opzettelijke onderwerpen te agenderen door werking van de krachtige escalatie mechanismen. Zo is het niet deterministisch, noch overmatig psychologiserend.

Conclusies

Op basis van door Glasl gepresenteerde theorieën zijn de volgende gevolgtrekkingen te maken.
Conflict blijkt bovenal een (zelf)sturingsvraagstuk. Naar mate betrokkenen zich bewust zijn van de dynamiek in conflicten kunnen zij, eventueel met hulp van een derde, gezamenlijk 
andere betekenis geven aan de verschillen die spelen en de manier waarop daarmee om te gaan.

Conflictvaardigheid is meer dan alleen vaardigheden, ‘trucs’, het gaat om bewustzijn van eigen gedrag en de drijfveren daarachter. Een belangrijk aspect daarin is de meningsvorming, die het gevolg is van waarnemingen en betekenisgeving (Bohm, 1996).

Daarbij speelt de vraag naar de geschiedenis van betrokkenen (welke ervaring hebben zij, wat hebben zij geleerd, welk repertoire hebben zij ontwikkeld) ten opzichte van conflicten een belangrijke rol.

Het is de geschiedenis die bepaalt op basis van ervaring en wat geleerd is, hoe wordt waargenomen, wat voor waar wordt genomen.
Door en in conflictsituaties wordt men meer nog dan in andere situaties onder spanning gebracht waardoor dikwijls een beroep wordt gedaan op vaste patronen en is er vaak geen ruimte voor reflectie.

Om die reden kan worden gesteld dat juist conflictsituaties een goede, maar tegelijkertijd ingewikkelde, mogelijkheid zijn om te leren. Daarvoor is meer nodig dan de trucs.

Glasl biedt in de verschillende boeken daarvoor meerdere instrumenten en aanpakken die consistent aansluiten op de door hem gepresenteerde en vanuit de Antroposofie geïnspireerde mens- en maatschappijvisie.
Het biedt derhalve aangrijpingspunten om wat 
anders te kunnen met conflict!

De 5 gedragsstijlen van conflicthantering (Thomas Kilman)

Het Thomas Kilmaninstrument ‘Omgaan met conflicten’ is ontworpen om

individueel gedrag in conflictsituaties te bepalen. Conflictsituaties zijn situaties waarin de belangen van twee mensen verschillen. In zulke situaties kunnen wij het gedrag van een persoon beschrijven aan de hand van twee basisdimensies:

1.de mate waarin het individu poogt in zijn eigenbelangen te voorzien en

2.de mate waarin het individu poogt in de belangen van de ander te voorzien.

Met deze twee basisdimensies van gedrag kunnen 5 methoden van conflicthantering worden bepaald. Deze 5 conflicthanteringsstijlen zien er als volgt uit:

1. DOORDRUKKEN

Doordrukken is gericht op eigenbelang en niet op het belang van de ander. Iemand streeft eigenbelang na ten koste van de ander. Deze stijl is georiënteerd op macht, waarbij men elke macht kan gebruiken die leidt tot winnen: vermogen tot argumenteren, rang en status, financiële status, e.d.. 

2. TOEGEVEN

Toegeven is gericht op het belang van de ander en niet op het eigenbelang. Toegeven is het tegenovergestelde van doordrukken. Een individu dat toegeeft, verwaarloost zijn eigenbelangen om die van de ander te bevredigen. Er zit een element van zelfopoffering in. Toegeven kan de vorm aannemen van onzelfzuchtige edelmoedigheid of liefdadigheid: iemand anders gehoorzamen of toegeven aan een belangrijk gezichtspunt van een ander.

3. VERMIJDEN

Het individu streeft noch zijn eigenbelangen noch die van de ander na. Hij haat het conflict niet aan. Vermijden kan de vorm aannemen van diplomatiek ontlopen van een onderwerp, het onderwerp uitstellen tot een beter moment of eenvoudigweg zich onttrekken aan een bedreigende situatie.

4. SAMENWERKEN

Samenwerken is zowel op eigenbelang als op het belang van de ander gericht. Samenwerking houdt een poging in, samen met de ander te werken aan het vinden van een oplossing, die de belangen van beide personen volledige bevredigt. Dit betekent een onderwerp uitdiepen om de onderliggende belangen van de 2 individuen te identificeren en een alternatief te vinden dat aan beide belangen tegemoet komt.

Dit proces kan de vorm aannemen van exploreren van een verschil van mening om elkaars opvattingen te leren kennen of een interpersoonlijk probleem aanpakken en daar een creatieve oplossing voor vinden.

5. COMPROMIS ZOEKEN

Het compromis zoeken is matig gericht op het eigenbelang en matig gericht op het belang van de ander. Het doel is geschikte, wederzijdse en acceptabele oplossingen te vinden, die beide partijen redelijk, maar gedeeltelijk bevredigen. Het houdt het midden tussen doordrukken en toegeven. Compromis zoeken laat meer schieten dan doordrukken, maar minder dan toegeven. Op dezelfde manier wordt een onderwerp meer direct aangepakt dan met vermijden, maar niet zo diepgaand onderzocht als met samenwerken. Compromis zoeken betekent het verschil delen: concessies doen of een middenpositie innemen.