Het gebeurt niet vaak dat je hoort dat iemand als ambitie heeft geschiedenis met zijn organisatie te willen schrijven. Het is zo’n moment dat je kippenvel bezorgt. Het is dan ook prachtig om door de directeur gevraagd te worden hem, zijn leidinggevenden en organisatie te helpen bij het logistiek verbetertraject DFDS.
Het gaat hier over Rob Olbertz en DFDS Vlaardingen, een organisatie die onder deze naam eigenlijk nog maar enkele maanden bestaat en voorheen onder de naam Norfolk Line bekend stond.
De vraag die naast de bovenstaande ambitie voorgelegd werd,was als volgt:
Help ons de afstand tussen directie en medewerkers te verkleinen zodat:
✓ Medewerkers trots en tevreden zijn;
✓ Klanten tevreden zijn;
✓ De terminal veilig is;
✓ Ons bedrijf een sterk en winstgevend bedrijf wordt.
Geschiedenis schrijven
Interviews
Om een goed gevoel over de bovenstaande vraag en de benodigde aanpak te krijgen zijn een groot aantal medewerkers geïnterviewd en is hun gevraagd naar hun visie op de huidige situatie. Dit om een zo rijk mogelijk beeld te krijgen en om de eerste stap richting medewerkers te zetten en ze vanaf het begin te betrekken bij de verandering.
Het beeld dat uit de verschillende interviews ontstond was dat er door menig medewerkers een hoop zaken als negatief werden ervaren en dat de genoemde afstand tussen directie en medewerkers inderdaad groot was. Zaken als wantrouwen, zelden tot nooit eens een compliment krijgen en wij/zij denken voerden de boventoon. Aan de andere kant proefden we ook trots voor het vak en de behoefte om meer betrokken te worden bij verbeteringen en aan meer duidelijkheid over de koers van DFDS Vlaardingen. De energie die we proefden zat vooral in het naar voren kijken en samenwerken aan een mooie toekomst en minder op het terugkijken naar wat er allemaal anders had moeten gaan.
Gemeenschappelijke visie
Met deze zaken is het management in een aantal workshops aan de slag gegaan. Dit heeft geleid tot de bouwstenen voor een inspirerende visie. Om te voorkomen dat het een visie werd die alleen het management zou inspireren, zijn de medewerkers door middel van een aantal
Toekomstlunches meegenomen in het proces en zijn de visiebouwstenen aan hen voorgelegd. Door medewerkers duidelijk te maken dat het pas een succes zou worden als de beelden van de toekomst ook voor hen aansprekend zouden zijn, is ze gevraagd aan te geven wat hen aansprak, wat niet en wat er eventueel nog aan de toekomstbeelden ontbrak.
Gezien de afstand tussen directie en medewerkers werd dit alles met de nodige scepsis aangehoord, maar gaf de meerderheid aan de intentie tot samenwerking van het management te waarderen en wilde vanuit een soort ‘voordeel van de twijfel’ de eerste stappen zetten.
Met behulp van de input uit de Toekomstlunches is het management verder met het proces van visie- en strategievorming gegaan, wat heeft geresulteerd in een aanprekende visie die door de leden van het management vertaald is in een aantal inspirerende artikelen die in de toekomst in hun vakblad over DFDS Vlaardingen zouden kunnen verschijnen. Daarnaast werd duidelijk wat de speerpunten zijn waar men aan gaat werken en hoe men met gebruikmaking van de kracht van DFDS Vlaardingen deze speerpunten gaat verwezenlijken.