Verschillende onderzoeken (Standish, Boonstra) laten zien dat projecten vaak niet-succesvol zijn.
70% mislukt , maken de meeste onderzoeken duidelijk en dat percentage is al jaren hetzelfde. Niet iets om trots op te zijn.
Dat is voor velen geen nieuws.
We weten wat kritische succesfactoren zijn en toch blijft de slagingskans van projecten te laag.
Waar knelt het?
Voordat we tot een antwoord komen benoemen we eerst wanneer een project een succes is. Vervolgens hoe dit succes te realiseren is en laten we dit zien aan de hand van een praktijkvoorbeeld.
Om het lezen te vergemakkelijken:
Wanneer is een project succesvol?
De kern van projecten is dat de huidige prestatie moet veranderen naar de gewenste prestatie. Laten we dit van A naar B noemen. Om van A naar B te gaan wordt in een project een aantal stappen doorlopen. De stap om tot de werkelijke verbetering te komen wordt invoering of implementatie genoemd. Dit is de start van de periode waarin duidelijk wordt of de gestelde doelen gerealiseerd worden.
Ondanks zorgvuldige voorbereiding is er na de implementatie bijna altijd een terugval in prestatie gevolgd door een herstelperiode. Die terugval wordt veroorzaakt door aanloopproblemen, onvolkomenheden en gewenning. De herstelperiode is niet alleen afhankelijk van de aard van de aanloopproblemen maar wordt ook beïnvloed door de flexibiliteit, motivatie en de kwaliteit van medewerkers en leiding.
We onderkennen 3 situaties die zich kunnen voordoen na een implementatie:
- De eerste noemen wij de rode lijn implementatie. Er is hierbij sprake van een niet-succesvolle implementatie omdat de terugval qua prestatie dusdanig is dat er zelfs onder het oude niveau A gepresteerd wordt
- De tweede noemen wij de zwarte lijn implementatie. Er wordt gerealiseerd wat oorspronkelijk bedacht is, waarbij er sprake is van een tijdelijke terugval die relatief lang en groot is.
- De derde noemen wij de groene lijn implementatie. De tijdelijke terugval is kort en er wordt na de implementatie beter gepresteerd dan oorspronkelijk bedacht is
Een project is een succes als de zwarte of groene lijn behaald wordt. Veel organisaties zullen tevreden zijn met het realiseren van de zwarte lijn. De groene lijn is echter de lijn die elke organisatie eigenlijk zou moeten nastreven, omdat de omstandigheden zoals markt, wet en regelgeving, in de huidige tijd zeer snel veranderen. Dit betekent dat, als een project langer dan zes maanden duurt en het doel prestatieniveau B is, het zeer waarschijnlijk is dat over zes maanden het op dat moment gewenste prestatieniveau door de externe veranderingen al weer hoger dan B moet liggen.
Voordat we het geheim van de groene lijn onthullen bespreken we eerst wat bepalend is voor het succes van verbeterprojecten.
Wat is bepalend voor het succes van verbeterprojecten?
Onderzoek van de wetenschappers Cozijnsen en Vrakking toont aan dat zeventig procent van de mislukte organisatieveranderingen verklaard kan worden door het gedrag van de betrokkenen tijdens deze verandering. 
Het blijkt dat de weerstand bij medewerkers plus het ontbreken van voorbeeldgedrag van het management de grootste veroorzakers zijn van mislukte organisatieveranderingen.
Weerstand bij medewerkers ontstaat bijvoorbeeld als ze niet weten wat de verandering concreet voor hun dagelijkse werk betekent. Het gedrag van de leiding speelt hierbij een grote rol. Indien leiding niet het gewenste voorbeeldgedrag vertoont en haar medewerkers te weinig motiveert, steunt en stimuleert neemt de weerstand bij de medewerkers toe. De weerstand van de betrokkenen groeit ook als zij niet begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is en als zij niet betrokken worden bij het verbeterproject.
In dit artikel bespreken we niet zo zeer hoe de weerstand verminderd kan worden, maar juist hoe de veranderbereidheid , die wij change readiness noemen, vergroot kan worden. Dit alles met als doel een succesvolle implementatie te realiseren waarbij de eerder genoemde groene lijn gerealiseerd wordt.
Om te weten hoe we succesvol kunnen implementeren bekijken we waardoor success wordt bepaald.
Een succesvolle implementatie zit in het toepassen van de wet van Maier, waarbij succes, de effectiviteit van de implementatie, het product is van de kwaliteit en de acceptatie. Kortgezegd: E = K maal A
De Kwaliteit van de nieuwe of gewijzigde mogelijkheden moet voldoen aan de eisen en wensen die vooraf worden geformuleerd, liefst door de mensen die er mee gaan werken. Bij de vertaling van de eisen en wensen wordt terecht veel aandacht besteed aan de aspecten ‘processen’ en ‘systemen’ maar vaak in minder mate aan het aspect ‘organisatie’. Bij dit laatste blijft het meestal bij het definieren van nieuwe structuren, nieuwe ‘harde’ functieeisen en het organiseren van trainingen en opleidingen.
Acceptatie is een aspect waaraan in verbeterprojecten, in vergelijking met het aspect Kwaliteit, veel minder aandacht, tijd en geld aan wordt besteed. De resultaten van het eerder genoemde onderzoek van Cozijnsen & Vrakking, pleiten voor veel meer aandacht voor het onderdeel Acceptatie om implementaties succesvol te laten zijn.
Verbeteren betreft dus de drie genoemde aspecten Processen, Systemen en Organisatie. In dit artikel richten wij ons op de organisatiekant en in het bijzonder de menskant van de verandering. En vertellen we hoe medewerkers en leiding zelf voor de succesvolle verbetering zorgen.
Van Acceptatie naar mede-eigenaarschap
Allereerst gaan we een stap verder dan ‘acceptatie’ door te stellen dat er gestreefd moet worden naar een zo breed en laag mogelijk in de organisatie aanwezig mede-eigenaarschap van de verandering. Als medewerkers zich mede-eigenaar gaan voelen van de verandering, of een gedeelte ervan, gaan ze meedenken en pro-actief aan de slag en wordt de kans op een succesvolle verandering vele malen groter. Op deze wijze wordt niet alleen de denkkracht van de direct betrokken projectmedewerkers gebruikt maar wordt de denkkracht van veel meer medewerkers aangeboord. Zo worden er niet alleen slimmere dingen bedacht maar voelen de ‘meedenkers’zich ook sterker betrokken, het wordt hierdoor immers ook hun verandering. Op deze wijze wordt het mogelijk om tot een implementatie te komen die boven het oorspronkelijk gestelde gewenste niveau uitkomt: en volgt de implementatie de groene lijn.
Het creëren van het zojuist beschreven mede-eigenaarschap bij medewerkers wordt voor een groot gedeelte bepaald door een juiste invulling van de drie dimensies ‘weten, willen en kunnen’.
Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’.
‘Weten’ doordat duidelijk is wat de noodzaak van de verandering is, wat het doel is en wat dit voor hun dagelijkse werk betekent.
‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan bij te dragen.
‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken. ‘Kunnen’ heeft niet alleen betrekking op de situatie na de verandering maar ook kundig zijn om de verandering te organiseren en te leiden.
De drie dimensie weten, willen en kunnen zijn met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar. Indien het ‘kunnen’ (nog) niet op orde is zal een sterke ‘willen’ het waarschijnlijk mogelijk maken dat men vanuit eigenaarschap met de nieuwe situatie aan de slag gaat, hier het beste van probeert te maken en deze waar mogelijk probeert te verbeteren. Ook de wijze waarop men de nieuwe situatie percipieert, zal worden beïnvloed door de ‘willen’ dimensie. Ervaart men het glas als half vol of half leeg?
Door op een goede manier met de dimensies weten / willen / kunnen om te gaan verschuift de wijze waarop betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering van toeschouwer, of misschien zelfs tegenstander, naar mede-eigenaar!
Succesfactoren
Voor het verkrijgen van een succesvolle implementie vermelden we, voordat we een praktijk-voorbeeld bespreken, nog twee belangrijke succesfactoren.
Succesfactor 1: de rol van leiding en management
Een leider heeft als taak condities te creëren waarin medewerkers optimaal kunnen presteren.
Condities zoals tijd, hulpmiddelen, maar ook het vanuit vertrouwen in zijn medewerkers geven van ruimte en steun. Vanuit deze condities kunnen medewerkers worden aangestuurd op resultaten in plaats van op inspanningen. Dat geldt ook tijdens een verandering. Op deze wijze verschuift het eigenaarschap naar de medewerkers en worden de talenten van medewerkers beter benut.
Dat betekent af en toe loslaten en de ander, je medewerker maar soms ook je collega leidinggevende of je eigen leidinggevende, aanspreken op zijn verantwoordelijkheid. Dit in plaats van het ‘aapje’ op je eigen schouder te houden en de ander in zijn ‘toeschouwersrol’ te bekrachtigen. Door in de governance van het project deze verantwoordelijkheden duidelijk samen met de betrokkenen vast te leggen is ook duidelijk wie waarop aangesproken kan worden.
Voor een leider betekent een verbeterproject dat er niet alleen van zijn medewerkers maar ook van zichzelf ander gedrag en kennis verlangd wordt. Ook bij leidinggevenden kan de bereidheid om te veranderen laag zijn. Maar al te vaak wordt op directieniveau gekozen voor een oplossing voor een bepaald probleem. Het midden-management wordt vervolgens verantwoordelijk voor de implementatie en moet zorgen dat er daadwerkelijk een verandering tot stand komt. Dit soms zonder zelf overtuigd te zijn van de noodzaak van de verandering.
Als leider heb je een voorbeeldfunctie. Jij bent de verandering. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Je luistert en constateert daardoor kansen en bedreigingen die invloed hebben op het succes van de verandering. Je kijkt daarbij niet alleen naar de inhoudelijke kant maar ook naar de menselijke kant. Hierdoor ontstaat er ook een goed inzicht in de veranderbereidheid van je medewerkers en wordt het mogelijk waar nodig acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. Op deze wijze beïnvloed je de genoemde dimensies weten / willen / kunnen van je medewerkers en andere betrokkenen.
Voor het merendeel van de leidinggevenden is een verandertraject geen dagelijkse kost. Het aspect ‘kunnen’ speelt hierbij vaak een grote rol. Het maken van een veranderplan, het verkrijgen van een zuiver beeld over hoe de betrokkenen aankijken tegen de verandering en het inzetten van allerlei veranderinterventies, het zijn allemaal zaken die kennis en kunde maar ook tijd vragen die niet altijd voorhanden is. Daarnaast zal de waan van de dag zich ook regelmatig laten gelden waardoor de focus op de verandering vaak afneemt en de omgeving het idee kan krijgen dat het allemaal niet meer zo belangrijk is. Vanuit deze gedachte is het dan ook niet vreemd dat je je op sommige onderdelen laat ondersteunen. Een sterke leider kent immers zijn eigen beperkingen en de omgeving zal hierin een bevestiging zien van de noodzaak van de verandering.
Succesfactor 2: “Think big, act small”
Verbeterprojecten duren vaak langer dan een jaar. Medewerkers uit de eigen organisatie, aangevuld met externe ondersteuning werken vaak geïsoleerd van de dagelijkse werksituatie aan de nieuwe systemen, processen en instructies. En dan is er die dag dat alles in één keer verandert! Dan wordt alles, dat vaak in isolatie bedacht is, door middel van een ‘big bang’ uitgerold over de staande organisatie.
Het is verstandig om na te denken over het opdelen van een groot project in kleinere delen. Dat levert de volgende voordelen op:
• Succes wordt eerder zichtbaar waardoor het vertrouwen in de verandering groeit wat positief bijdraagt aan de dimensie ‘willen’. Door het toegenomen vertrouwen neemt de betrokkenheid ook toe en maken mensen meer tijd beschikbaar voor het verbeterproject, want mensen werken namelijk graag aan een succesvol project. Zorg dus dat je als leider dit succes (hoe klein dan ook) zichtbaar viert.
• Door in kleinere stappen te werken wordt de afstand tussen de huidige situatie en de gewenste situatie als minder groot ervaren wat de kans op success vergroot.
• Door vaker kleinere veranderingen door te voeren ontstaat er meer ervaring met veranderen en wordt de organisatie flexibeler en wendbaarder. De huidige snel veranderende marktomstandigheden vragen om een flexibele organisatie die zich snel weet aan te passen. Je kunt dan kiezen om met het belangrijkste onderdeel te starten, maar je kan ook overwegen om eerst iets eenvoudigs te realiseren en succes te boeken om daarna iets complexer aan te pakken.
• Door de wijzigingen eerder door te voeren, wordt de ‘time to market’ korter en ontvang je ook eerder feedback van de markt. Je kunt dan makkelijker anticiperen op veranderende behoeften. Het perfectioneren en optimaliseren van processen en systemen op basis van de input van de klant is beter dan gissen of vermoeden waar de klant behoefte aan heeft.
En nu de praktijk
In de hoofdstukken hiervoor hebben we u verteld hoe u tot een succesvolle implementatie kunt komen. Maar hoe doe je dit nu in de praktijk? Waar begin je mee en wat zijn de vervolgstappen?
Om dit duidelijk te maken leiden wij u via een praktijk case door ons 7-stappen model. En benoemen we diverse interventies, gebaseerd op de eerder genoemde dimensies weten, willen en kunnen, die in deze praktijk case zijn gehanteerd.
Het praktijkvoorbeeld laat zien hoe vanaf het begin van het verbetertraject een zeer vijandige bedrijfssituatie is omgevormd tot een samenwerking waar continue verbeteren plaatsvindt en de groene lijn is gerealiseerd.
Het bedrijf in kwestie is actief in de transportsector. Er zijn 150 medewerkers werkzaam. Er bestaat een kloof tussen management en medewerkers die zich onder andere uit in stakingen. Daarnaast staat het rendement fors onder druk en loopt terug en er zijn veel veiligheidsincidenten.
Stap 1. Wat is de noodzaak beleving
De eerste stap bij de start van een verandering begint wat ons betreft altijd met een nulmeting over hoe de betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering. Dit doen wij over de assen Weten, Willen en Kunnen. In dit geval konden we vanwege de relatief geringe omvang met een twintigtal interviews met diverse leidinggevenden, medewerkers en vakbond een goed beeld krijgen van de startsituatie. Het gaf zicht op de door de geïnterviewden ervaren problematiek, maakte duidelijk waar ze kansen en bedreigingen zagen, waar hun trots zat en hoe ze het liefst betrokken wilden worden in de verandering.
Er bleek een wirwar aan zaken: onduidelijke beloningsstructuur, teruglopende markt, geen gemeenschappelijke doelen, een ontbrekende visie, geen gemeenschappelijk plan, restanten van een niet-afgeronde fusie, slechtwerkende IT-systemen etc. Deze punten zijn aan het management getoond en in groepjes hebben zij een top-5 samengesteld. Dit gaf de nodige discussies, met als resultaat dat het hun eigen top-5 werd.
Stap 2. Welke speelruimte is er
Om te kunnen verbeteren moet wel duidelijk zijn wat wel en niet kan of mag. Noem het richtlijnen, kaders of mandaat als het maar duidelijk is. In deze case waren er o.a. de volgende kaders:
• we kunnen los van de ontwikkelingen op het hoofdkantoor aan de slag en
• het mag de komende Cao-onderhandelingen niet bemoeilijken.
Door deze kaders kan het team aangesproken worden op het resultaat in plaats van op de wijze waarop ze dit resultaat behaalt.
Stap 3. Stel het veranderteam samen
Een gedreven veranderteam is van groot belang voor success. Het zittende MT was divers en groot. Gedurende het traject stuurde de directeur met de HR-manager het veranderteam aan. Vanuit eigenaarschap ontstonden er werkgroeptrekkers en werkgroepleden voor de diverse verbeteracties die hun achterban vertegenwoordigden.
Stap 4. Benoem een uitdagende doelstelling
Een van de zaken uit de top 5 was het ontbreken van een toekomstperspectief. Het management heeft in enkele heisessies door middel van inspirerende ‘toekomstbouwstenen’, contouren van een mogelijke en voor hen aantrekkelijke toekomst gedefinieerd. Via zogenaamde Toekomst-lunches werd in de kantine aan alle medewerkers verteld wat de problemen zijn en wat toekomstcontouren zijn. Veel hiervan werd herkend, maar er kwamen ook andere zaken naar voren waar de mensen erg veel last van hadden en die door het management naar hun idee voorheen niet serieus genomen werden. Door als MT de medewerkers te betrekken in de beeldvorming van een aantrekkelijke toekomst en door de ergernissen waar de medewerkers in de dagelijkse werkzaamheden last van hadden op te pakken, zagen de medewerkers dat het management werkelijk wilde veranderen, hen serieus nam en daadwerkelijk samen met hen wilde werken aan verbetering en een gemeenschappelijke toekomst.
In de vorige vier stappen is in feite de basis gelegd om werkelijk te gaan verbeteren.
Stap 5. Route en actieplan
Om te bepalen hoe de gewenste toekomst waargemaakt kon worden is er een bijeenkomst gehouden waarbij alle werknemers welkom waren. In deze bijeenkomst konden de deelnemers zich aansluiten bij een veranderonderwerp en bepalen welke acties er nodig waren om de gewenste situatie te realiseren. Op deze wijze werden er korte- en langetermijnacties met trekkers benoemd en werd het eigenaarschap van de verandering sterk vergroot. Bij alle verbeterthema’s werd een operationeel doel gezocht. Zo werd de behoefte aan een betere samenwerking gekoppeld aan het verkorten van de doorlooptijd tussen boeking en afvaart. Op deze wijze werd er ‘spelenderwijs’ aan samenwerking gewerkt vanuit de context van een actuele werksituatie. In een periode van zes maanden werden diverse zaken opgepakt. Zoals een a la carte bestelproces voor veiligheidskleding, het verminderen van veiligheidsincidenten, het op tijd uitvaren, etc. Wat opgepakt werd is in deze case niet zozeer van belang, maar vooral de wijze waarop het werd opgepakt: gezamenlijk. Medewerkers en leiding werkten samen aan de verbetering van hun processen en systemen, hierdoor nam de betrokkenheid en de kwaliteit van de verbeteracties toe. Hierbij bleken de medewerkers vaak nog ambitieuzer dan het MT!
Stap 6. Ga stap voor stap en vier je successen
Het werken aan verbeteringen werd tevens een leertraject, want medewerkers en management gingen dingen doen die ze nog niet eerder hadden gedaan. Er ontstonden initiatieven die niet door het management werden gestart maar wel binnen de kaders pasten. De nieuwe manier van werken en de hieruit volgende verbeteringen zorgden voor succes en vertrouwen en dat bleef ook bij de vakbond en de kritische OR niet onopgemerkt.
Stap 7. Evalueer en stel waarnodig bij
Het MT zag wat er gebeurde en liet vanuit het opgedane vertrouwen de ‘teugels steeds losser’. Medewerkers verdienden meer ruimte en kregen die ook.
Het betrekken van medewerkers en “eigenaarschap” leverden de gewenste resultaten: de kloof tussen management en medewerkers is verdwenen, het plezier in het werk is gestegen en de bedrijfsprestaties zijn toegenomen. Onderstaand de reactie van de klant:
“Het belangrijkste resultaat vind ik het proces zelf, om samen met de medewerkers dingen te bereiken en uit te voeren”
De kern van succesvol veranderingen implementeren, anders gezegd het realiseren van de groene lijn zit in ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap’. In het genoemde praktijkvoorbeeld hebben we met het 7-stappenmodel en de dimensies weten/willen/kunnen laten zien hoe de groene lijn via ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap” gerealiseerd kan worden.
Het begint met…
Een veelgestelde vraag is hoe je een verandertraject start. Zoals in het praktijkvoorbeeld aangegeven begint het natuurlijk allemaal met het hebben van een noodzaak voor de verandering. Van belang is dat je duidelijk kunt maken waarom er veranderd moet worden en wat er gebeurt als je dit niet doet. Deze stap wordt meestal wel gezet maar hoe ga je dan verder? Hoe wordt deze noodzaak nu de aanjager van de verandering? Dit lukt alleen als deze noodzaak ook als noodzaak ervaren wordt door de betrokkenen.
Dit wordt duidelijk door het verkrijgen van een helder inzicht wie bij de verandering betrokken zijn en hoe ze tegen het verandertraject aankijken. Door vanuit oprechte interesse met de betrokkenen hierover in gesprek te gaan en hen hier serieus in te nemen is de toon van de verandering al gezet en is deze eigenlijk al begonnen.
Hierbij is een combinatie van interviews, gevalideerde vragenlijsten en een meet-instrument zoals bijvoorbeeld de internet vragenlijst van VAVIA, de SuccesGPS, ideaal.
Dit inzicht is wat ons betreft in twee weken te verschaffen. Na deze twee weken is onder andere duidelijk wat de mate van betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders is, waar de energie wel en niet zit, wie welke ambitie heeft om aan de verandering deel te nemen en zodoende wat de kans op een succesvolle verandering is.
Met behulp van dit inzicht kan het veranderplan gemaakt worden waarin de voor deze specifieke verandersituatie benodigde interventies en acties beschreven staan om tot een succesvolle verandering te komen. Voor meer informatie klik hier.