Interviews over Continu Verbeteren en Verbeterprojecten

Een stroopwafel heb je vast wel eens gegeten. Een Hollands product dat over de grens ook erg gewild is. De productie vindt onder andere plaats in Oss en daar sprak ik op 13-1-2020 met Floris Wiskie.

Floris is daar WCM-facilitator en is op de 3 Daelmans-vestigingen bezig met een succesvol, pragmatisch en inspirerend verbetertraject.

Verbeteren bij Daelmans (stroopwafels) is gebaseerd op 5S, OEE en het betrekken van medewerkers bij het bedenken en realiseren van verbeteringen.

Resultaten continu verbeteren

Sinds de start, zo’n half jaar gelden zijn er 67 verbeteringen ingediend en 20 gerealiseerd. “Iedere dag een stapje beter” luidt de slogan, verzonnen door 1 van de medewerkers.

Het verbeteren wordt bij Daelmans ook in WCM jaarverslag opgenomen en is m.i. een teken hoe belangrijk de directie dit traject vindt. Verbeteren gaat volgens Floris niet alleen om betere kwaliteit en betere prestaties. Het draagt ook bij aan het familie gevoel.

Kanban verbeterbord en WIP-limiet

Om er voor te zorgen dat verbeteringen een korte doorlooptijd hebben én worden afgerond, is er een WIP-limiet van 4.

Niet alleen de afdeling Productie is bezig met verbeteren. Ook de afdelingen Personeelszaken, QA, R&D en Supply Chain zijn betrokken. De plannen van Floris voor de komende periode bevatten o.a. het op gang brengen van de dagstart.

Meer informatie over dit traject is te vinden op https://www.procesverbeteren.nl/

Interview gedaan en uitgewerkt door Willem Nooij

Ron Kars, Manager Logistiek Technische Unie 

Volatiliteit is de nieuwe uitdaging. Die komt rap op ons af, maar we kunnen er nog niet echt goed mee omgaan. Zonder de vinger precies op de zere plek te kunnen leggen, merken we dat onze logistieke operaties niet meer helemaal de juiste “fit” hebben.

Als logistiek managers zijn we erg goed in het beheersen van onze dagelijkse operaties, de kosten onder controle houden en het ieder jaar weer een beetje efficiënter doen. Maar iedere afwijking van de hoofdstroom vinden we vervelend. We worden er onrustig van. Ik chargeer natuurlijk enigszins, maar dat maakt het punt des te duidelijker. We hebben een tijdperk betreden waarin de afwijking meer regel dan uitzondering is en we kunnen dus maar beter zorgen dat we erop voorbereid zijn.

Ik hoor veel logistiek managers klagen over de afdeling Verkoop; dat “ze” weer iets verkocht hebben zonder goed na te denken over de logistieke consequenties, “en wij kunnen het weer oplossen”. En we lossen het ook altijd weer op, want daar zijn we goed in. Maar we genereren geen (structurele) oplossingen. Daar zit in mijn ogen de crux. We ervaren Volatiliteit nog als vervelende uitzonderingen, terwijl we het veel meer moeten zien als ‘business as usual’. Het is ook niet de afdeling Verkoop die al deze rare zaken verzint; het is de klant die het vraagt. Dat gaat ook alleen maar meer worden. Maatwerk zal alleen maar toenemen en de ontwikkelingen zullen elkaar steeds sneller opvolgen.

De vraag is alleen hoe we Volatiliteit moeten omarmen. De stelling geeft aan dat we er niet geschikt voor zijn en dat er dus een “gap” is met datgene wat nodig is. Over het algemeen vinden we in de logistiek veel “blauwe” managers; mensen met veel structuur, sterk met cijfers en met een goed ontwikkeld analytisch denkvermogen. Dat is op zich goed. We zullen dat soort mensen ook altijd nodig hebben. Maar daarnaast ontstaat er behoefte aan andere competenties, mensen met een sterk creatief denkvermogen, die zich juist prettig voelen bij de onvoorspelbaarheid van de dagelijkse praktijk.

De echte oplossing heb ik niet, maar bovenstaande overweging kan wel helpen om de volatiele toekomst het hoofd te bieden. Als we nieuwe logistieke key-spelers aannemen, dan zoeken we vaak naar mensen zoals wij, bij voorkeur met de nodige ervaring. De stelling vraagt echter om veel meer diversiteit binnen de teams en dus om andere competenties. Misschien is het daarom juist een idee om te zoeken naar een teamplayer met de juiste andere competenties. Hij moet wel binnen de cultuur passen, maar hoeft niet per definitie een logistieke achtergrond te hebben.

Ook kruisbestuiving kan een goed middel zijn. Laat logistieke key-spelers eens stage lopen bij de andere disciplines in het bedrijf. Dan denk ik met name aan Inkoop, Productie en Verkoop. Zo’n stage moet minimaal enkele weken duren, zodat de logistiek manager zich echt een goed beeld kan vormen van de uitdagingen elders in het bedrijf. Natuurlijk geldt dit ook andersom. Laat de key-spelers van de andere disciplines ook een poosje meelopen in uw eigen discipline. Zo krijgen zij een goed beeld krijgen van de zaken waar U mee te kampen heeft. Mogelijk kan dit uiteindelijk leiden tot interdisciplinaire werkgroepen, die gezamenlijk de volatiliteit te lijf gaan.

Mijn conclusie is, dat er een “gap” bestaat tussen wat we kunnen en wat de wereld nodig heeft. Hiervoor is nog geen pasklare oplossing maar er zijn wel denkrichtingen om hier beter mee om te gaan.

Anton Boswijk, directeur FROMM Nederland BV 

Na het signaleren, herkennen en besluiten over waargenomen bedreigingen, kansen en behoeftes in de zich snel ontwikkelende markt (= volatiliteit), moet er ook wat gebeuren. Wat moet er gebeuren en waar moeten we dan rekening mee houden?

Naar mijn mening dwingt (of zou dat moeten) Volatiliteit organisaties randvoorwaarden te creëren om veranderingen succesvol door te voeren en als constant proces te verankeren, al was het maar uit puur lijfsbehoud.

Mijn ervaring is dat iedereen bij het woord ‘verandering’ in eerste instantie ‘ja’ zegt en de noodzaak daarvan erkent. Over wat dat betekent verschilt men van mening, net als over het begrip ‘aanpassen’ (is het ‘going with the flow – je aanpassen aan wat anderen vinden’ of is het daadwerkelijk Veranderen, dwz daadwerkelijk iets gaan doen en echt anders worden).

We moeten van de oude structuur naar een nieuwe. De vraag is wel hoe dat moet en wie het eerst.

Bij V&D zagen we, dat er niet echt werd veranderd; een beetje hier en een beetje daar, maar niet echt. De Bijenkorf maakte wel duidelijke keuzes en is voor de gekozen doelgroep (weer) herkenbaar. Dat was de oude Apple van Steve Jobs ook. De vraag is of het nieuwe Apple dat is en ook blijft.

Ik ben van mening dat bedrijven keuzes moeten durven maken om constant – met visie en creativiteit – te verbeteren. Een cultuur van ‘continuous improvement’ moet verankerd liggen in de bedrijfscultuur, zowel top-down als bottom-up. Dat geldt zeker voor de logistieke wereld waarin wij werken; een razendsnel veranderende wereld van transacties en distributie.

Ontwikkelingen in en van de markt waren er altijd al. Alleen gaan ze nu 100x sneller. Die Volatiliteit moet dus, net als elk proces, worden herkend en erkend. Het moet je organisatie dwingen zich daarvan bewust te worden. Je organisatie moet durven veranderen. Veranderen is een principiële keuze en altijd een investering in de toekomst. “Zijn wij er het volgend decennium nog?,” is de vraag die beantwoord moet worden.

Veranderingen kun je zelf initiëren en begeleiden, of met behulp van externe specialisten. Het zijn niet altijd de meest eenvoudige processen en ze vragen veel van een organisatie en de mensen. Veel bedrijven (groot of klein) zien daar tegenop en keren terug naar de oude, dagelijkse praktijk, met wellicht een enkele kleine aanpassing hier en daar. Argumenten daarvoor zijn “We hebben het te druk voor dat soort zaken”; “Het kost te veel” of “Het zal wel meevallen. Wij doen het al jaren zo.”

Die argumenten zijn allemaal een beetje waar. Je verandert ook niet zomaar. Je moet dit soort processen dus goed met elkaar regelen. Die vragen om een structurele inbedding in de organisatie, door (krachtig) ondernemerschap op meerdere niveaus. Er is een visie nodig op een strategie, “waar willen wij heen en – hoe gaan we dat doen?”

Net als het schilderen van je huis, vraagt verandering een goede voorbehandeling en commitment van de hele organisatie om het tot een goed einde te brengen.

Stel jezelf vooraf de vraag, wat de noodzaak is en leg je doelen vast; weet wat wil je bereiken, bepaal de focus en creëer actiebereidheid.

Waar betrokkenheid van belang is, is (interne) communicatie voor mij bepalend voor het uiteindelijke succes. Daarom zullen de vragen waar het bedrijf voor staat (Wat vraagt de markt eigenlijk, nu en morgen? En hoe komen we van de status quo naar de gewenste situatie”), intern breed bekend moeten zijn. Een goede voorbereiding (grondverf) door kennis en betrokkenheid, is essentieel om het optimale uit de organisatie te halen (resultaat). Het blijft immers een zaak van mensen en samenwerking!

Daarbij zie ik een stimulerende bedrijfscultuur als onderliggende succesfactor. Het moet een innovatieve cultuur zijn, waarin structurele en oprechte ketensamenwerking een duidelijke plaats heeft, waarin personeelsbeleid gericht is op betrokkenheid en commitment van het personeel en waarin opleiding en voorlichting vanzelfsprekend zijn.

Maar wat vraagt zo’n proces nu eigenlijk van je organisatie?

Daarvoor heb je niet alleen de betrokkenheid en inzet van eenieder nodig, maar ook de gezamenlijk beschikbare hersencapaciteit; en dat niet éénmalig maar structureel. Voorwaarden daarvoor zou je kunnen scheppen door het vormen van ‘Cross departement (multicultureel/disciplinair) teams’ Dat zijn kennisnetwerken met een eigen verantwoordelijkheid, die kennis en processen delen en elkaar stimuleren. Daarvoor heb je creatieve mensen nodig, die ‘out of the box’ kunnen en mogen denken. Je kunt dat proces nog verrijken met de inbreng van ketenpartners.

Alle deelnemers aan het veranderingsproces moeten het gevoel hebben daadwerkelijk bij te dragen aan de ontwikkeling van het bedrijf en de onderlinge samenwerking. Daarmee onderhoud en borg je niet alleen de procesvoortgang, maar ook de kwaliteit van de output. Het proces dient ingebed te zijn in de organisatie; het moet structureel en constant zijn. Ten slotte moet het verbindend zijn tussen alle lagen van de organisatie, van hoog tot laag.

Maar let op! Ook tijdens lopende processen moet je ervoor waken niet weer te vervallen in de waan van de dag; in de beslommeringen van de dagelijkse praktijk. Dan ben je zo weer terug bij af.

Binnen FROMM internationaal worden nu kennisnetwerken opgezet. Dat betreft naast disciplines als automatisering, inkoop en marketing ook productgroepen omsnoeren, foliewikkelen en opvullen met luchtkussens. Doel daarvan is om de aanwezige kennis en inzichten te delen, te verankeren en verder te ontwikkelen. In enkele gevallen zullen ook afnemers als ketenpartners deelnemen.

Michel van Nispen, Logistics Director NSK Europe 

Ter voorbereiding op dit vLm kiemgroeprapport over volatiliteit hebben we verschillende keren met mensen van andere bedrijven bij elkaar gezeten om meningen en ervaringen uit te wisselen. Dan blijkt dat we als ‘logistiekelingen’ (of moet ik zeggen supply chain managers?), heel vaak reactief bezig zijn. Een deel van de (korte termijn) volatiliteit wordt veroorzaakt door onze eigen collega’s van Sales (al dan niet gedreven door hun klanten). We zien het niet eens meer als afwijkingen, omdat we ons erop ingericht hebben. We zijn immers praktisch ingestelde mensen.

Als je dan doorpraat over mogelijke oplossingen en verbeteringen, dan blijkt dat we die wel hebben. Door drukte, onze korte-termijnfocus en gebrek aan vertrouwen dat we de rest van de organisatie daarin meekrijgen, hebben we geen tijd of nemen we de moeite zelfs niet om de verbeteringen verder uit te werken. In de laatste bijeenkomst verdedigde ik dit gedrag; niet omdat het een juiste benadering is, maar omdat het in de praktijk voorkomt. Ik realiseerde me, dat ik geen uitzondering ben. In het verleden heb ik de logistiek zelfs innovatie-arm genoemd. Die armoede is er niet omdat we geen ambities hebben, maar omdat we er, om allerlei redenen, ‘niet aan toekomen’.

In die laatste bijeenkomst vroeg Prof. Jack van der Veen vervolgens een aantal keren door naar het ‘waarom’ en tevens of ik voorbeelden kon geven van dergelijke slechte ervaringen. En … dat kon ik eigenlijk niet.

Druk zoekende naar voorbeelden realiseerde ik me dat ik er op voorhand al vaak vanuit ga, dat het aan onze zijde krijgen van andere afdelingen een langdurig proces zal zijn met uiterst ongewisse uitkomst. Om die reden zien we dan maar helemaal af van het idee, of we kiezen voor een pragmatische (minder optimale) oplossing die we zonder betrokkenheid van anderen kunnen realiseren. We hebben immers genoeg andere dingen te doen. Dit is natuurlijk kiezen voor de weg van de minste weerstand!

Wellicht is dit nu het juiste moment om te vertellen dat ik werk in de Europese organisatie van een grote, wereldwijd actieve, beursgenoteerde, Japanse onderneming. Misschien heeft het met het DNA van het bedrijf te maken, maar management laat niet graag iets aan het toeval over. We kennen dan ook veel regels, die ook nog eens niet altijd even lekker op elkaar aansluiten. Daar komt dan nog eens bij, dat het in onze gekantelde matrixorganisatie lang niet altijd duidelijk is wie nu eigenlijk waar over gaat.

Hoe langer ik erover nadacht, hoe minder begrip ik kreeg voor mijn eigen zienswijze en gedrag, temeer omdat we een jaar of vijf geleden stevig hebben mogen investeren in onze processen en systemen en onlangs zelfs toestemming hebben gekregen om een nieuw distributiecentrum te bouwen (gebaseerd op een verdere consolidatie van magazijnoperaties in Tilburg). Vanwege flinke verbeteringen in service en verlaging van kosten, genieten we het respect van andere afdelingen … en toch, terwijl er eigenlijk geen enkele aanleiding voor is zie ik er tegenop om die andere afdelingen binnen onze structuur te winnen voor ons doel.

Ik ben er inmiddels voor mezelf uit, dat dit met name komt door ongeduld, het idee dat altijd alles snel moet worden geregeld. En als het niet snel lukt, dan hebben we genoeg andere dingen waar we druk mee bezig kunnen zijn. Met andere woorden, als andere afdelingen na één meeting niet direct enthousiast zijn en zich willen inkopen in het project … laat het dan maar zitten.

In de praktijk is bij verbeteringen natuurlijk helemaal geen sprake van urgentie en is er wel tijd beschikbaar om gelegenheden en platformen te zoeken om je plannen te promoten. Het is alleen een kwestie van een langere adem en bewust nadenken over hoe je je invloed aanwendt om andere stakeholders te winnen voor je plannen. Denk daarbij ook na over wat er voor hen in zit en hoe het aansluit bij de verlangens/doelstellingen van die anderen. Zorg dat je je plannen uiteindelijk zodanig vormt en verkoopt, dat anderen bereid zijn het te omarmen.

Natuurlijk is het bovenstaande niets nieuws. Toch zijn er bij mij kennelijk omstandigheden geweest die deze kennis naar de achtergrond hebben geduwd. Als we bewust en met geduld werken aan het verkopen van onze logistieke ambities, dan kunnen we veel meer in de praktijk brengen dan we ons wellicht realiseren. Ik zal in elk geval erg bewust (en misschien zelfs wel planmatig) werk maken van het beïnvloeden van anderen, om op langere termijn onze logistieke ambities waar te maken.

Daan van Iersel, business-analist NSK-European Distribution Centre 

Volatiliteit …. een kans, een bedreiging, iets nieuws of juist iets voor iedere dag? Met dit soort vragen zijn wij onze kiemgroep gestart. Meerdere sessies en een presentatie later heb ik voor mijzelf nog altijd niet geheel duidelijk waarom het fenomeen ’volatiliteit’ als lastig ervaren wordt. Het is voor mij niet tastbaar. Ik weet dat het er is, maar wat is het nu exact? Het werk gaat door en eigenlijk is er geen probleem, … tenminste, ik zie geen probleem, want we fixen het elke dag weer.

Volatiliteit – een woord waar Google binnen 0,32 seconden al 165.000 resultaten op weet te geven – lijkt toch de meeste associatie te hebben met ‘de mate van beweeglijkheid’. Ik ken dit woord met name uit de beleggerswereld. Vaak zie ik dat volatiliteit (te) makkelijk gekoppeld wordt aan risicomanagement. Daarom hebben wij binnen onze kiemgroep er bewust voor gekozen hier niet de focus op te leggen. Het is namelijk menselijk om altijd te proberen risico’s te mijden. Wel ervaar ik, dat het gevoel van toenemende volatiliteit ertoe leidt, dat we uit angst “iets te missen” helemaal niets meer durven te beslissen.

Of is juist dit nu het probleem? Sinds de start van het computertijdperk lijkt de snelheid van vernieuwing en verandering met de dag toe te nemen. Daarnaast hebben we, zeker met de komst van internet, steeds meer en sneller data voorhanden. Onze horizon verbreedt zich en binnen deze verbrede view verandert ook nog eens heel veel. Hoe kunnen we al deze informatie begrijpen en verwerken? En moeten we alles wel willen begrijpen en verwerken? Dat moet waarschijnlijk niet, maar hoe maken we dan de juiste selecties? Er zijn veel vragen zonder een eenduidig antwoord.

Binnen ons volatiliteitsvraagstuk, hebben we de verdieping gesteld op “volatiliteit en leiderschap.” Dat leidde tot veel vragen.

Zijn onze business- en leiderschapsmodellen nog wel van deze tijd? Veel van onze leiders zijn van “voor” het computertijdperk. Zij zijn opgegroeid met de businessmodellen van toen, en deze zelfde modellen staan nog steeds in de schoolboeken. Zijn deze ‘beproefde methodes’ echter nog steeds zo beproefd? We houden ons graag vast aan iets “wat altijd gewerkt heeft”, want het voelt veilig in deze woelige tijd. Maar is dit geen schijnveiligheid? En hebben we niet juist nu leiders nodig die wat risico durven te nemen…iets nieuws proberen? En wat kost dit risico, kunnen onze marges dat wel aan? En hoe bepalen we de juiste keuzes als morgen “alles weer anders kan zijn”?

Het zijn vragen waar de meeste logistiekelingen dagelijks mee te maken hebben en waar we niet direct een antwoord op hebben. Dit laatste hebben de kiemgroepbijeenkomsten mij duidelijk gemaakt: Het is een onderwerp wat erg leeft, waar we allemaal mee te maken hebben, maar waar we niet een simpel en eenduidig ‘medicijn’ voor hebben. Maar een ding staat vast, het kan morgen anders zijn….

Joris van Hal, site manager CEVA Logistics 

“Logistiek managers zijn te politiek en ik-gericht. Logistiek managers hebben hun werk nodig om zich blij te voelen. Ze zijn resultaatgericht en weinig hulpvaardig.” Dit waren uitkomsten van een profielonderzoek, uitgevoerd naar aanleiding van recente winnaars van de verkiezingen ‘Jong Logistiek Talent van het Jaar’ en ‘Logistiek Manager van het Jaar’. Uit de resultaten blijkt ook, dat de winnaars van die verkiezingen hoog scoren op sociale aspecten, vergeleken met de onderzoeksgroep: logistiek managers.

De politieke en ik-gerichtheid uit het onderzoek werkt enorm belemmerend op het behalen van de beste resultaten. Immers, voor het behalen van de beste resultaten in een volatiele omgeving is creativiteit, het hebben van een open vizier en het vermogen om echt samen te werken randvoorwaardelijk. Dat betekent, dat bestaande (denk)patronen doorbroken moeten worden. Er is een andere verbinding nodig.

Maar die bestaande (denk)patronen worden niet zomaar doorbroken. Daarvoor zijn andere inzichten nodig. Het is ook niet vanzelfsprekend dat die andere inzichten in de “populatie van logistici” wordt gevonden. Veelal hebben logistici eenzelfde achtergrond en eenzelfde referentiekader. Of het nu een meer technische of economische achtergrond is, dat maakt in de logistieke mindset niet veel verschil. De mindset in het logistieke vakgebied is veelal rationeel- en oplossingsgericht, doelgericht en competitief, maar minder harmonieus, geduldig, nauwkeurig en analytisch. Waarschijnlijk zullen de huidige opleidingen op het gebied van logistiek management zich ook bezighouden met deze veranderende dynamiek, maar het duurt nog even voor een nieuwe mindset ‘op de markt komt’ en volwassen is.

Juist om deze belemmering weg te nemen, loont het om “andersdenkenden” te betrekken bij logistieke vraagstukken. Niet voor elk logistiek vraagstuk zijn logistiek specialisten nodig voor een oplossing. (Hoog)opgeleide mensen met een andere achtergrond kijken vaak anders naar vraagstukken; ze kijken vaak minder rationeel en zitten minder vast in de bestaande logistieke kennisportefeuille. Ze werken vaak met open vizier, met een meer ‘challenge the existing’-benadering, waardoor creatievere oplossingen komen bovendrijven.

Het kost misschien moeite om de bestaande mindset te doorbreken, maar het is echt waar, – ik spreek uit ervaring – het geeft fantastische inzichten.

Voor twee openstaande logistiek gerichte posities zochten wij kandidaten. De ene positie was gericht op customer service; de andere positie op logistieke engineering. In beide gevallen zochten we in beginsel kandidaten met een logistieke achtergrond, maar ook waren we op zoek naar kandidaten, die via nieuwe invalshoeken een creatieve bijdrage konden leveren in de vraagstukken die er lagen. Via case-testen kwamen we er in de sollicitatieprocedure achter, dat de creatieve oplossingen meer geleverd werden door kandidaten met een minder expliciete logistieke achtergrond. Een van de kandidaten was oorspronkelijk een vastgoedbeheerder en de ander had toegepaste wiskunde als achtergrond. Zij brachten echter, met overtuiging, een andere visie op bepaalde zaken. Dat gaf inzichten, die wij zelf niet direct hadden. De uitkomst was, dat we de twee posities met ‘andersdenkenden’ hebben ingevuld. En dat heeft ons een hoop nieuwe creativiteit gebracht.

Ik zeg dus, “weg met die belemmerende overtuigingen! Neem eens een andersdenkende aan in je team!” En van belang daarna, probeer de verbinding te leggen tussen “de andere gedachten” en logistieke materie of gedachte. Juist dat geeft andere inzichten en daardoor meer kennis. Ons werk wordt daardoor alleen maar leuker.

 

Conclusies uit de persoonlijke reflecties 

Uit de bovenstaande vijf persoonlijke verhalen zijn een aantal belangrijke conclusies te halen:

 Bij Volatiliteit is er niet langer sprake van een ‘vervelende uitzondering’ waar je mee moet dealen; veranderingen zijn een gegeven waar je de processen op moet inrichten;

 Logistiek & supply chain management wordt steeds meer een ‘teamsport’;

 Naast de welbekende ‘blauwe’ logistiek & supply chain professionals (analytisch sterk, rationeel) zijn ook mensen met andere competenties zoals creativiteit, communicatie, ondernemerschap daarbinnen hard nodig;

 Uit onderzoek blijkt dat logistiek & supply chain managers vaak politiek en ik-gericht zijn. In een Volatiele omgeving werkt dat beperkend. Daar moeten we het juist hebben van creativiteit en het vermogen tot samenwerken;

 Het verzilveren van de kansen die Volatiliteit biedt, kan wellicht het beste door gebruik te maken van interdisciplinaire werkgroepen. Dat brengt ook met zich mee dat de verschillende professionals zich verdiepen in elkaars vakgebied;

 Gebruik bij het oplossen van logistieke vraagstukken ook eens ‘andersdenkenden’. Dat leidt vaak tot creatieve, out-of-the-box ideeën;

 Voortdurend veranderen en innoveren komt eigenlijk alleen tot stand als het verankerd zit in de bedrijfscultuur en zowel botom-up als top-down plaatsvindt;

 Het bewaken of verbeteren van de gewenste cultuur is iets wat op het bordje van de logistiek & supply chain leiders ligt. Met alleen reactief opereren komen we er niet. Het bekende ‘druk-druk-druk’ is dus geen excuus;

 Wees niet het konijn dat in de koplampen van de naderende auto staart. Veranderingen kan je zelf initiëren en begeleiden;

 Het ontwikkelen van een duidelijke visie is een belangrijke activiteit voor logistiek & supply chain leiders; immers samenwerking tussen verschillende mensen en afdelingen komt alleen tot stand als er een duidelijk gezamenlijk doel is;

 Verandering gaan nooit vanzelf, duren langer dan je denkt en vragen meer overleg dan je zou hopen. Maar als je op voorhand al denk dat het ‘te veel gedoe’ is, dan gebeurd er nooit iets. Niet ongeduldig zijn, blijven overtuigen, je ideeën kunnen verkopen en volhouden zijn dus belangrijke competenties;

 De transitie naar een mindere reactieve en meer stimulerende bedrijfscultuur waar innovatie en interne/externe ketensamenwerking plaatsvindt, vergt tijd en doorzettingsvermogen. Mits op tijd gestart is er voldoende ruimte om dit te realiseren. Het sterk oplossend vermogen “we fixen het elke dag weer” kan dit in de weg staan.

 

Het volledige rapport is hier te vinden.

Samenwerking zorgt voor meer efficiency

Dit interview is geplaatst in het blad Logistiek en ook te vinden op hun website.

NSK is een Japanse producent van kogellagers. in tilburg zit het europese distributiecentrum (DC). Michel van nispen is de european Logistic Director. Hij geeft leiding aan het DC in tilburg en enkele kleinere europese distributiecentra, samen met een managementteam van vier man. De managers sturen acht teamleiders aan. De verandering

“In 2009 nam NSK afscheid van de Directeur Operations, net voor het hele land de crisis in schoot. We besloten de functie niet opnieuw te invullen. Ik nam zelf enkele taken over en we tilden het managementteam naar een hoger niveau. Dat betekende ook de teamleiders zelfstandiger moeten functioneren. Dat ging niet zonder slag of stoot.”

“De wereld is te complex om mensen alleen maar aan te sturen met expliciete instructies. Dus moet je mensen zodanig stimuleren dat ze uit zichzelf dingen goed willen doen.”

 

“Het betrekken van mensen is nu meer een bewust proces. We hebben recent een nieuwe teamleider Inbound aangenomen. Hij was al meer gewend om te werken zoals wij willen werken. Het resultaat is dat je daar al meer zelfredzaamheid ziet.

Voor een project op de werkvloer hebben we een magazijn medewerker geselecteerd, die zich regelmatig constructief kritisch uit. Iets wat we graag willen, maar wat toch niet zomaar iedereen doet. Zonder het verbeterproject hadden we ons wellicht meer laten leiden door praktische overwegingen en niet zozeer door de kwaliteiten van de persoon. Nu kiezen we de beste man.”

 

Wim Opmeer, directeur Hartsant BV, houdt van snelheid. Niet alleen met auto’s maar ook in zijn organisatie. En vaak lijkt die snelheid nodig maar af en toe op de rem staan is ook verstandig.

“Succes zit in mensen. Zij zijn het gezicht van Hartsant. Wanneer zij plezier hebben dan komen de klanten en dus de resultaten bijna vanzelf. Natuurlijk moeten je producten en diensten goed zijn en je processen op orde. Maar ook daar spelen je medewerkers een doorslaggevende rol.”

 

Hartsant is een bedrijf dat zich sinds 1980 bezig houdt als importeur en groothandel van autocarrosseriedelen en autoverlichting. Een lange tijd zeer succesvol totdat de oprichter plotseling overleed en het betrekken van een nieuw pand zijn tol vergde.

“Vanaf 2005 is het een hectische tijd geweest”, vertelt Opmeer. “Uit de bestaande leiding is een Management Team gevormd. Ook heeft de verhuizing naar een compleet nieuw pand plaatsgevonden. Dit alles trok een zware wissel op de gehele organisatie ook omdat de kosten van het nieuwe pand flink hoger waren.”

Opmeer is sinds het najaar van 2008 aangesteld als directeur om Hartsant verder te laten groeien. Na een periode van enkele maanden van praten en plannen maken is nu de uitvoering van deze plannen aan de orde. “Ik wil bij het maken en uitvoeren van plannen medewerkers en leidinggevenden betrekken, maar ik moet bekennen dat ik dit niet altijd even makkelijk vind. Mijn valkuil is dat ik veel wil en ook nog eens met een hoge snelheid”.

Na een periode van inventarisatie heeft Opmeer zijn strategisch plan ontwikkeld en afgestemd met het Management Team. Helaas hoorde daar ook een reorganisatie met gedwongen ontslagen bij. Een onderdeel van het strategisch plan is het onderzoeken en verbeteren van het Plezier (één van de kernwaarden van Hartsant) bij alle medewerkers. Hiervoor is externe expertise ingeschakeld omdat de verwachting was dat de openheid tegenover een  externe partij groter zou zijn.

“Plezier in het werk leidt tot tevreden klanten en dat leidt weer tot omzet”, is de redenatie van Opmeer. “En meer omzet leidt weer tot tevreden medewerkers”. In korte tijd zijn de medewerkers 1 op 1 geinterviewd en opvallend was dat het cijfer voor plezier voldoende was, in tegenstelling tot wat het Management Team verwachtte. Echter de medewerkers gaven duidelijk aan dat het cijfer met minimaal 1 punt zou moeten stijgen. Kortom genoeg werk aan de winkel. Het belangrijkste verbeterpunt lag in de communicatie. Mensen hadden het gevoel niet gehoord te worden, er was veel informele communicatie en vaak ook tegenstrijdige informatie.

De intrede van werkoverleg is de eerste actie geweest, maar ook overleg tussen verschillende groepen is gestart. En dit laatste is gedaan aan de hand van werkelijke onderwerpen die leven bij Hartsant, zoals de Retouren werkwijze.

“Prachtig om te zien dat mensen opbloeien en langzaam weer vertrouwen krijgen dat het beter gaat”, vertelt Opmeer. “We zijn op de goede weg, maar de markt is pittig en we hebben nog een hoop te doen. De markt voor top-kwaliteit imitatie-onderdelen is op dit moment heel interessant en wij zijn op weg naar de top in carrosserieen verlichting”.