Category

Blog

Interview Cees Pronk Directeur Operations / COO bij CB

interview Cees Pronk COO CB continu verbeteren Lean

Cees Pronk

Het gaat mij meer om de attitude

In gesprek (11-10-2017) met Cees Pronk, werkzaam sinds 1998 bij CB (www.cb.nl) en sinds 2012 directeur Operations, kom ik meer te weten over Continu Verbeteren bij CB en zet Cees mij aan het denken.

Aanleiding Continu Verbeteren

Al in 2009 was CB bezig met het traject Toplogistiek. Voornaamste doel is het verbeteren van de logistieke prestaties door het vergroten van het vertrouwen in de medewerkers. In 2013 zagen we o.a. in ons onderzoek bij medewerkers dat medewerkers aangaven ideeen ter verbetering te hebben en niet wisten hoe ze die effectief in verbetering konden omzetten. Lean en Continu Verbeteren waren voor ons een concrete aanpak om die ideeen om te zetten in resultaten. “Wij zien Continu Verbeteren niet als doel maar middel om bij te dragen aan onze visie”.>>>   read more

Interview Rik Verhoog, business unit manager Robidus

Rik Verhoog Lean en Continu Verbeteren

Rik Verhoog

Vooruitstrevend Ondernemen in de praktijk

Op 26 oktober 2017 spreek ik met Rik Verhoog over hun Lean traject en over Continu Verbeteren. Rik is sinds 2011 actief voor Robidus, de eerste 4,5 jaar verantwoordelijk voor het Robidus Software platform en nu business unit manager binnen Operations.

“We zijn een sterk groeiend bedrijf, waarbij we door de groei ook merken dat je je processen moet aanpassen, verbeteren dus. Een van onze kernwaarden is ‘Klantwaarde centraal’, daar zetten we met continu verbeteren op in. We doen dat bijvoorbeeld door in onze verbeteraanpak methoden als KANO te gebruiken, om de klantwaarde verder uit te diepen, zodat we daarop ons handelen kunnen baseren. Want een van onze andere kernwaarden is ‘Vooruitstrevend Ondernemen’. Dat betekent steeds open staan voor verbeteringen, onze aanpak vernieuwen, in staat zijn klanten te verrassen”.>>>   read more

Lean verlaagt het aantal echtscheidingen

Dat Lean meer is dan een verzameling tools mag ondertussen bekend verondersteld worden. Volgens Jeffrey Liker, die vele boeken over Lean op zijn naam heeft staan, gaat Lean over de 4P’s, te weten Philosophy, Process, People, Problem solving

Lean verlaagt het aantal echtscheidingen

Door medewerkers te betrekken, te prikkelen en door hun ideeen te respecteren ontstaat er een cultuur van continu verbeteren waar iedereen kan vertellen wat hij/zij vindt en dat fouten gezien worden als mogelijkheden voor verbetering. Lean zorgt dus ook voor een lerende organisatie.>>>   read more

Kaizen checklist continu verbeteren met Lean

Lean is meer dan een prachtige verzameling van tools. Het is een filosofie en hulpmiddel voor veranderingen. De echte waarde van Lean zit in het streven naar perfectie via continu verbeteren, eliminatie van verspillingen en waarbij de klantwens centraal staat. De hierna genoemde Kaizen checklist is bedoeld om te ondersteunen in het beter worden in continu verbeteren. Maar eerst een korte introductie wat Kaizen behelst.

Wat is Kaizen?

Kaizen, betekent ‘continue stapsgewijze verbetering’. Kaizen is geen techniek en ook geen set met tools. Kaizen is een attitude en een management-filosofie.

Kaizen betrekt medewerkers bij het maken van veranderingen. In de meeste gevallen kleine, incrementele veranderingen.

Toyota is bekend als een van de leiders in het gebruik van Kaizen. In 1999 op een Amerikaanse fabriek met 7.000 Toyota werknemers zijn meer dan 75.000 suggesties ingediend, waarvan 99% is gerealiseerd !

Deze kleine continue verbeteringen resulteren in verbeterde productiviteit, betere kwaliteit, betere veiligheid, snellere levering, lagere kosten en een grotere klanttevredenheid. En medewerkers krijgen meer voldoening uit het werk en er is minder verloop.

Een wellicht betere definitie van het Japanse gebruik van Kaizen is “uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier”.

Kaizen moet uitgevoerd worden met respect voor mensen. Zonder respect voor mensen kan voortdurende verbetering niet plaatsvinden, want dan zijn er eenmalige verbeteringen die snel vervagen.

Hoe doe je Kaizen – Continu Verbeteren?

Continu verbeteren betekent dat er ideeën moeten komen die vervolgens opgepakt gaan worden. Om de ideeënstroom op gang te brengen en te houden zijn voorwaarden zoals onder andere vertrouwen en openheid noodzakelijk.

Schematisch kan het proces als volgt worden weergegeven.

kaizen checklist continu verbeteren

Belangrijk is een goede registratie van verbetersuggesties zodat bv trends gesignaleerd kunnen worden. (voor de betekenis van VOB, VOC en VOE verwijzen we je naar www.lean-wiki.nl

De aanpak van een verbetersuggestie zelf, gaat via deze 6 stappen (gebaseerd op PDCA, en dit heet in Lean Six Sigma weer DMAIC, maar komt op hetzelfde neer).

Lean poster Kaizen

Kaizen PDCA

Succesfactoren Continu Verbeteren – Kaizen

Om continu verbeteren succesvol te laten zijn en dus voor blijvende resultaten te zorgen zijn onder andere de volgende factoren van belang:

  • neem de tijd voor een goede keuze van een verbetersuggestie en neem de tijd om feiten te verzamelen en de juiste ‘root-cause’ te vinden. Stel 5 x de waarom-vraag.
  • meet de feiten op de werkvloer (gemba) en ga daar kijken
  • zet kleine stappen, maak het niet te moeilijk, creeer vertrouwen door succes te boeken en bouw uit
  • zorg voor diversiteit in je team
  • daag je team uit en geef ze niet de antwoorden; continu verbeteren is ook een leer-traject waar medewerkers zich kunnen ontwikkelen
  • vier successen
  • >>>   read more

    VLM Rapport: Lerend Logistiek Leiderschap bij Volatiliteit

    Dat de veranderingen steeds vaker, sneller en complexer worden is ondertussen een open deur. Maar welk antwoord hierbij past, is dat zeker niet.

    Vandaar dat de Vereniging Logistiek Management (VLM) een groep van logistiek professionals heeft gevraagd om na te denken over wat Volatiliteit betekent voor Leiderschap en Gedrag. Willem Nooij van VAViA heeft in deze groep de rol van voorzitter op zich genomen.

    Volatiliteit, wat is dat?

    Volatiliteit is ‘bewegelijkheid’ en wordt veel in de financiele markt gebruikt om de bewegelijkheid van de koers van een aandeel aan te duiden.

    Vanwege de bewegelijkheid is de bedrijfsomgeving steeds moeilijker te beheersen

    Onderstaand een aantal voorbeelden, die als symptoom gezien kunnen worden bij een bedrijf of afdeling indien het onvoldoende in staat is om met Volatiliteit om te gaan. De vraag bij elk symptoom is: herkent u dit binnen uw organisatie als een trend of een innovatie zich voordoet?

    1. verrast worden; nieuwe zaken overkomen mij
    2. onduidelijkheid over wie er verantwoordelijk is om dit op te pakken
    3. ik heb daar geen tijd voor, het is al druk genoeg
    4. er gebeurt zo veel, dat kan ik niet allemaal overzien en bijhouden
    5. missen we iets? Wat doet onze concurrent eigenlijk?
    6. we doen veel tegelijk en mede daardoor niet 100% goed
    7. ontkennen: dit is even een hype, maar zet toch niet door. Dit raakt anderen misschien maar op ons heeft het geen impact.

    Het rapport is met name interessant als u 1 of meer van de bovenstaande vragen met ‘ja’ heeft beantwoord.

    Inhoud van het rapport

    Het 29 pagina’s tellende rapport bestaat uit de volgende delen:
    1. waarom is Volatiliteit een probleem
    2. stappenplan
    3. hoe gaan bedrijven in de praktijk met volatiliteit om
    4. vijf persoonlijke verhalen van logistiek eindverantwoordelijken
    5. hoe leiding te geven aan logistiek & supply chain bij volatiliteit

    Het rapport is gratis te verkrijgen op deze webpagina van VLM

    “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, its is to act with yesterday’s logic” aldus Peter Drucker
    VLM rapport Volatiliteit