Benchmark logistiek veranderkunde
Zeventig procent van de veranderprojecten mislukt.
Procesverbeteringen, nieuwe IT-systemen, andere KPI’s; slechts in dertig procent van de gevallen leidt het tot een succesvolle verandering. Waar liggen in uw bedrijf de veranderkundige uitdagingen? En hoe gaat u hiermee om? Neem tien minuten de tijd voor onze enquête en ontvang de resultaten.
Masterclass Veranderkunde in de Logistiek
Slechts dertig procent van de veranderprojecten leidt tot een verbetering in prestatie. De belangrijkste oorzaken liggen op het vlak van weerstand bij medewerkers en het gedrag van het management. Daarom organiseert Logistiek.nl op 23 oktober 2014 samen met VAViA de masterclass Veranderkunde in de Logistiek.
Highlights boek Switch – veranderen als verandering moeilijk is
In dit boek wordt niet alleen duidelijk gemaakt waarom veranderen lastig is maar ook hoe je wel succesvol kan veranderen. Het antwoord zit in het begrijpen dat we een rationele kant hebben en een emotionele kant.
Highlights boek Darwin voor Managers
Hoe je meer uit je medewerkers kunt halen door als manager in te spelen op hun natuurlijke behoeften.
Hoe goed is jouw manager
In De Volkskrant is te lezen: “Nederlandse werknemer tevreden over baas”.
De score is een 6,6. Maar dat is toch geen score om over naar huis te schrijven?
En wat zou het betekenen als die score een 8 was? Dan zouden we niet alleen meer tevreden zijn maar ook productiever en creatiever.
Hoe goed is jouw manager trouwens?
Beantwoord de volgende vragen en in 3 minuten weet je hoe goed jouw manager is. Ook ten opzichte van andere managers.
En bekijk hoe jij jouw manager kan helpen om beter te scoren.
De kunst van het wielrennen
Sport wordt vaak als metafoor gebruikt. De rol van coach is hierin erg interessant.
Stel je bent atleet en je wil de 100 meter in 11 seconden lopen, je traint er flink voor en je kan het ook, maar dan bindt de coach de veters van je beide schoenen aan elkaar! Een raar voorbeeld?
Stel je bent medewerker en je kan en wil je werk doen, maar je manager geeft je onvoldoende middelen of ruimte. Dit vind je waarschijnlijk geen raar voorbeeld, maar het is net zo raar als het voorbeeld van de hardlopen en zijn/haar coach.
Jouw Punt in de Verte
Een piloot gebruikt een Punt in de Verte (PIDV) om koers te bepalen en te houden. Daarnaast gebruikt hij zijn instrumenten. Dit principe zal voor menig directeur en manager een herkenbaar metafoor zijn. Of ligt het anders?
Een pilot die met een snelheid van MACH 1 (330 m/sec) vliegt moet een stilstaande hindernis al op 2 km afstand kunnen waarnemen wil hij die nog kunnen ontwijken. Zijn focus op de verte heeft dus te maken met deze snelheid en andere beperkingen zoals het ontbreken van referentiepunten. Klik hier voor meer informatie over de visuele beperking van een piloot.
Medewerkers in een kooi
Het managen van ziekteverzuim is normaal. Maar het managen van ‘mentaal verzuim’ daar hoor ik niet zoveel managers en directeuren over praten. Terwijl ‘mentaal verzuim’ ongeveer 20% van de productiviteit kost. De norm voor ziekteverzuim ligt tussen 3 en 5%.
Wat is mentaal verzuim?
Mentaal verzuim betekent dat iemand wel op het bedrijf aanwezig is maar daar niet volledig met zijn/haar werk bezig is.
Dit betekent onder andere een verminderde betrokkenheid , samenwerking en inzetbereidheid. Talent, kennis, kunde wordt niet volledig geleverd, gebruikt en benut. Met de genoemde 20% verlies tot gevolg.
Ren je rot
Hoe we, bij een grote retail-organisatie, via een spel gezorgd hebben voor betrokkenheid en daardoor de invoering van een nieuwe werkwijze en IT-systeem, tot een succes hebben gemaakt.
Bepaal het verborgen talent in jouw organisatie
Ieder mens beschikt over talent.
Succesvolle organisaties creëren omstandigheden waar talenten benut en ontwikkeld worden. Met als resultaat meer plezier in het werk en aantoonbaar betere bedrijfsresultaten.
Met de beproefde 3D Schatkaart (u kunt op http://fd10.formdesk.com/vavia/Schatkaart een verkorte versie uitvoeren) krijgt u zicht op het vaak nog verborgen talent in uw organisatie. En krijgt u grip op wat bevorderend en op wat belemmerend is om talent te benutten en verder te ontwikkelen.
Ben jij ook overbodig?
De management-oppepper van vorige keer stimuleerde je om na te denken over de vraag wat jouw een goede manager maakt.
Boekenkasten zijn vol geschreven met deze vraag. Maar wat maakt jouw een goede manager? Deze vraag is van belang omdat de rol van manager vermoedelijk zijn langste tijd heeft gehad.
Wie bepaalt trouwens of je een goede manager bent. Is dat jouw aandeelhouder of baas? Bepaal je dat zelf of zijn dat je medewerkers? Of misschien wel een combinatie.
Als je de doelen niet haalt zal je al snel als slechte of matige manager worden beschouwd. Maar ben je een goede manager als je de doelen haalt? Wellicht was er meer te bereiken.